途家网：中国式落地 “地头力”重塑公寓民宿市场

    "地头力"是指不单靠学习或经验得来的知识,是一种现场瞬间反应的能力,一种从零开始的思维突破能力,一种对现地、现场、现物、现时找到解决办法的能力.

    途家网(以下简称"途家")从2011年12月正式上线至2016年3月,定位于全球公寓民宿预订平台.这家企业并没有简单复制全球著名共享民宿企业HomeAway和Airbnb的商业模式,而是通过市场实践,创造了一种"类京东、类天猫、类淘宝"的"混合"商业模式.至今,途家已覆盖国内310个,海外及港台地区1026个目的地,房源总量超过43万套.不仅与国内215个政府机构签约,还和大量国内房地产开发企业达成战略合作,签约管理资产超过1000亿元人民币.能够取得这样的结果,与企业一直秉承的对"地头力"的深刻理解有很大关系:永远对问题保持高度兴趣和热情,永远愿意深耕并研究解决问题的各种可能性,永远在思考如何创造新的商机、为顾客提供更好服务等.

    本期商业案例C6、C7版由长江商学院案例中心供稿.

    第一部分:市场研究途家"蓝海"定位:"城市""旅游""特色"五年前,当海外的度假租赁行业传入国内时,以HomeAway和Airbnb为代表的共享民宿蒸蒸日上,吸引了一大批创业者纷纷效仿,如2011年6月成立的爱日租,紧跟其后的途家及相继成立的小猪短租、蚂蚁短租等.但是,由于中美两国在诚信体系、消费习惯等方面的差异,这些模仿者在国内的发展备受质疑.2013年7月,运行两年的爱日租因资金链断裂而关闭,成为行业的先烈.盲目照搬海外模式不接地气被认为是其昙花一现的重要原因.

    然而,在这个新兴的业态中,途家却凭借独特的商业模式在短短的几年中,成为行业翘楚.据途家网联合创始人兼CEO罗军透露,早在2015年,"途家新一轮融资已经完成,超过10亿美元估值,3亿美元融资已经入账".此轮融资由全球知名投资机构All-StarsInvestment领投,雅诗阁及现有近10家投资方跟投.这不仅意味着途家正式迈入了互联网公司10亿美元的俱乐部,趋之若鹜的投资者亦表明了"市场对途家所引领行业的充分认可".

    创立途家

    途家的创立与背后掌门人罗军的关系密不可分.他是中国最早的一代会计师,后来转学软件工程后,又先后在Oracle、Cisco、Avaya等全球性著名公司担任高级管理职位,有过多职业的跨度.2007年底,罗军创立新浪乐居,并担任总经理,完成了从职业经理人到创业者的角色转变.2009年10月,新浪乐居携手易居中国成立中国房产信息集团,成功登陆纳斯达克.他的第一次创业横跨房地产和互联网领域,并在短短两年时间内完成从零到上市的过程,所取得的成绩堪称完美.

    然而,罗军似乎并不满足于此,内心慢慢酝酿下一次创业计划.2011年前后,长期浸淫在房地产业的他敏锐观察到:尽管中国当时的经济增速非常稳定,但房地产行业的库存已经在慢慢累积,有大量房子处于闲置状态.并且从各地的地产"投资热"来看,未来可能会有更多的房子被闲置.另一方面,随着国内人均收入的增长,人们的消费开始向文化消费类产业转移,特别是旅游消费类行业发展迅速.行业中已经涌现出大量垂直细分领域的公司,如穷游网、蚂蜂窝、途牛等.

    "我左边看见大量沉淀的房子,右边看见大量文化类或虚拟类的消费,"擅长跨界的罗军隐约觉得,"这两者结合会有很大机会产生."恰巧,2011年,海外的HomeAway上市,在度假租赁行业内激起一股热潮.这家公司创立于2005年,主要是利用互联网平台,将房东的闲置度假房屋信息放在线上,以供需要出行旅游的人选择住宿.其提出的"有了HomeAway,何须Hotel"口号,对传统的酒店市场形成了一定的冲击.此外,成立于2008年的Airbnb,尝试共享住宿,也逐渐在海外市场被更多人接受.罗军觉得,HomeAway和Airbnb做的不就是对接两者的事情吗?既然度假租赁已经在海外得到验证,中国市场为何不尝试一下?有了这个念头后,他开始马上计划第二次创业,决定将海外的HomeAway模式引入中国.

    途家的定位

    度假租赁(VacationRental)最初由海外兴起.在欧洲,这个行业已经有近百年的历史;在美国也早已发展了70年.很多欧美人习惯购买第二居所,每年到这些地方度几个星期的假,然后将这些房子闲置的时间租出去来获得收入.有数据显示,2011年欧美市场度假租赁产业的销售额已达到850亿美元,占整个住宿业的37%.但在罗军看来,中国的度假租赁才刚刚起步,有着巨大的潜在市场空间.之后的一些数据也印证了他的这一判断.

    从房源来看,中国有着全球最大的不动产存量.根据中国家庭金融调查的数据显示,2013年中国城镇地区的空置房达到了4898万套,空置率为22.4%,远高于其他国家和地区.如2000年至今,美国的空置率在1%~3%,中国香港地区低于5%,欧盟2004年各国平均空置率为9.5%,日本2008年的空置率为13.1%,中国台湾地区2001年的住房空置率为17.6%.

    从度假需求看,中国正成为全球最爱旅游的国家.据权威机构数据显示,2012年亚太地区已超越欧洲成为全球最大旅游市场,其中中国超越日本成为亚太区最大的旅游市场.如火如荼的度假需求也带动了旅游消费.世界旅游业理事会(WTTC)透露,各国旅游者当中,中国游客是消费最高的群体.2014年中国游客的消费增长了28%,达1650亿美元.

    然而,进一步调研后,罗军发现,这些"看起来很美"的机会,在中国却存在诸多问题.在房源端,首先,虽然国内空置房很多,但真正的好房源却不多."这个好的标准是说,环境和建筑的融合、环境和周边的配套或者大环境或交通等."而有特色的房源更少,这一点是与欧美等国不可同日而语的地方.其次,过去十年中国房地产价格过快上涨,导致房产价值高,租售比不合理,出租房屋对中国有钱的业主来说没什么吸引力.再次,线下短租市场经营者整体素质较低,不注重系统的完善和信誉度的建立,导致很多人不放心将房子交给第三方租赁,行业整体呈现越来越低端的恶性循环状态.

    而在消费端,中美文化也有着巨大的差异.罗军表示,在美国,度假租赁之所以蓬勃发展,是因为经济发展到一定程度后,很多人更喜欢那种参与感强的旅游方式,度假租赁能满足他们自己动手的体验.但目前的中国实际上还处于小富的阶段,这个时期很多人住宿更强调"服务",所以出行还是喜欢住酒店.

    与此同时,在目前中国的酒店市场中,三星级和五星级连锁酒店发展较为成熟,但四星级酒店的中间市场相对是个空档.在他看来,中国人现在出游对服务的要求越来越高,价位偏低的三星级酒店难以满足,而动辄上千元的五星级酒店又很难被接受,但处于中间的四星级酒店在性价比上越来越受欢迎.

    因此,综合多方面因素,罗军在创业之初将途家网定位在中高端市场,即填补四星级酒店的空白.

    市场格局

    明确市场定位后,罗军进一步分析国内现有的市场格局.他发现,尽管中国度假租赁还是新的业态,但房屋租赁市场早已四分天下.根据平台、租赁、线下服务三个维度,这个市场分为以下四类:

    第一类是"平台+租赁":如成立较早的爱日租,以及后来的游天下、小猪短租、蚂蚁短租.这类公司的特点是,作为平台来对房主和租客进行信息撮合,而自身并不做太多的线下服务,是典型的"轻资产"模式,也叫"C2C"模式.与国外的Airbnb类似,这类公司的盈利模式一般是收取交易的10%作为佣金.他们主要针对城市里为旅游、求学、就医等出行目的而提供更具性价比的住宿选择.

    第二类是"租赁+线下服务":典型如规模较大的高品质住宅式服务公寓运营商Yopark.这家发端于美国,后于2002年进入中国市场的公司,其业务模式是选择一些高端公寓进行包租,然后按照五星级酒店的服务理念对这些公寓进行个性化设计和包装,再对外出租.它的核心竞争力是物业管理,在美国这种模式发展非常成熟,也简称为PM模式.实际上,在中国这种公司也非常多,如花间堂,他们大都从房主那里租来房源,然后稍加包装后出租,少则三五套,多则上百套房间,都属于这种类型.

    第三类是"平台+线下服务":如众所周知的携程、艺龙,也被称为OTA(OnlineTravelAgent)模式.这类公司的特点是,作为平台,不介入线下的重资产投资,而是将PM公司放在线上来撮合交易,一边对接的是各类型酒店,一边是用户.通过发生的交易提取一定的比例来盈利.

    第四类是长租市场:如针对年轻人的白领公寓YOU+,还有链家旗下的自如业务.这类公司的业务模式是,通过租下整栋建筑,或从分散的业主手中收集房源后,进行统一装修,并配置统一的家居设备和服务,提高居住品质,再将其长租出去.其特点为前期资本投入大;主要针对年轻人群体;不仅做房屋租赁,还兼具装修、物业、社交属性.

    擅长逻辑演绎的罗军又进一步分析了每种类别对途家的适用性,他认为:C2C模式的首要问题在于成本-收益在逻辑上就基本不成立.短租客单价本身就低,每单以10%比例抽成,平台方拿到的收入非常少;但早期为了吸引用户,往往要借助百度引流,支付给百度的推广费每单平均下来却不低.后来爱日租的失败似乎也从侧面验证了他的判断.此外,从当前市场环境来看,C2C模式面临的另一问题是国内的诚信制度滞后,在房源的规范管理上会遇到国外所没有的新挑战,如用户预订的房间无法入住、房间及设施与照片不相符的问题.而PM模式和长租市场,需要的资本投入大,门槛低,市场已然是一片红海.对于第二类OTA公司,携程和艺龙基本已垄断这一市场,新进入者很难与其争高下.

    经过反复思考后,罗军选择了一块相对蓝海的领域.在立足中高端的基础上,他给途家的细分市场贴了三个标签:"城市""旅游""特色".

    第二部分:市场实战途家的中国式落地

    市场研究工作完成之后,罗军要考虑的问题是途家该怎么做,将海外经过验证的成熟模式复制到中国是国内不少企业的捷径,途家可以直接复制HomeAway或Airbnb吗?

    经过综合考察,罗军发现,美国独有的社区"土壤"是这两家公司成功的关键.度假租赁业经过70多年的孕育后,在美国已经形成了较为完整的线下体系.如每个社区都有规范的物业管理公司,提供不动产维护;还有非常成熟的房地产中介机构,使得业主和租户之间容易建立信任关系.此外,还包括较为完善的第三方服务体系,以及发达的网络信用评级.HomeAway和Airbnb不过是在线下体系的基础上,伴随着互联网浪潮的到来,顺势而搭建的一个在线信息发布和交易平台.也就是说,这两家公司是典型的"轻资产"模式.

    但在中国,单纯搭建信息平台的道路显然行不通:无论是出租房子的房东还是要租房子的房客,没有成熟体系为依托,两者很难建立信任.在线下体系尚"跛脚"状态下,究竟是走轻资产还是重资产模式,两位创始人和投资团队进行了激烈的讨论.最终,他们决定将途家模式做"重",同时进军线上和线下.罗军通过"三步棋"搭建了途家的商业模型.

    落地"三步棋"之一:控制房源

    在罗军看来,国内出游者暂时不习惯度假租赁不要紧,途家就是要在其文化理念、消费习惯尚未形成之前,将房源端牢牢攥在手里.同时在这期间,利用各种有特色的房源来培育这个市场.

    房源上,途家的途径一是与个人业主合作.这是罗军最早尝试的办法.途家创立前,他曾独自跑到三亚,凭着一股热情,硬是拿下40套个人房源.在合作方式上,途家突破了传统的"房屋管家"模式,即房主将房子彻底交给中介机构接管,中介招租后,房主不能随便入住自己的房子.而是创新性地采用了"房主需求优先"模式,即优先保障房主的自住入住权,房主可随时拿回房子,途家只在房子的空闲时间帮房主赚钱.

    然而,不久罗军就意识到,用这种方式寻找房源需要消耗的时间长且成本太高.在地产界摸爬滚打了多年的他,很快就想到了另外一条途径——与房地产开发商合作.当前国内很多二三线城市正面临房子过剩的问题,开发商去库存意愿强烈;而对途家来讲,这种合作方式不仅保证途家拿到的房源相对集中、易管理,而且房子都是新房,品质高.具体到合作方式上,途家采取与开发商签订独家前期合约的方式,由后者一次性购买途家管家服务.一年后,也就是开发商要交房的时候,途家进入小区,像物业公司一样开始面向业主,给业主一份管家式服务的承诺书.如果业主需要托管经营,还要另签一份托管合同.之后途家再根据业主不同的需要,分别对其房间进行经营管理.

    从开发商角度来看,房子在增加了途家的管家服务后,售价不仅可以提高(将管家服务费转嫁给购买者),而且更容易去库存化.因此,他们合作的积极性非常高.几年来,途家已经和国内大部分包括万科、万达、绿城等在内的房地产商达成合作,签约800个项目,储备房源达80万套,还有约12000个项目正在沟通中.这种方式已成为途家房子的主要来源.

    此外,针对丽江、大理等特色旅游区,途家也选择与一些成熟的特色客栈合作,将它们的房源放在途家平台上,途家收取一定的通道费用.在罗军看来,这种方式,不仅可以"吸引更多的平台流量和订单",而且还能满足出游者的不同需求,何乐而不为?

    当然,在房源的选择上,途家也并非来者不拒,而是经过一番摸索后,形成了两个维度的筛选体系.首先是区域维度的选择,有三方面标准:一、选择交通方便的地方.罗军认为,有机场的区域,途家就应该进,因为"再怎么算也算不过做机场建设的,他们事先进行了很多统计".同样,在高铁站附近或高速路的出口,也是途家优先选择的区域.二、选择有旅游特色的地方.如南京汤山有著名的温泉,途家就可以进.但在特色的基础上,还要综合考虑游客量、离景区的距离等,途家系统有相应的系数测算.三、看该地区住宿业的饱和度.罗军认为,虽然途家房子有特色,但在国人习惯住酒店的背景下,必须要考虑酒店等竞争对手的因素.如果该地区酒店已经非常多,途家再开发房源并不明智.

    合作对象维度选择也分为三种类型:一、与开发商合作的两种模式.一种是前期介入设计.即开发商在设计之初就考虑到去库存化问题,然后与途家商量合作.途家参与设计并保障出租,如在27平方米和32平方米公寓之间选择,购买成本有差异而租金无差异,途家就会建议开发商做27平方米的.另一种是尾盘经营.假如开发商开发了4栋楼,只卖了3栋,最后1栋不舍得低价出售.考虑到大部分成本已经收回,开发商不着急卖,就会找途家经营.二、小规模合作.途家房源一般相对集中,一个小区至少50套,会根据交通、游客量、商务频率测算可接受的最大数量.如果单个或几个客户联系途家合作,途家会选择自己熟悉的区域,而对那些入住率已经很高的小区,途家一般不接.三、与已有的经营方合作.在北京等获取房源有难度的地方,鉴于已经有经营方进入,途家一般会选择和经营方合作,让其房源放在途家平台上,途家给它带来订单.

    落地"三步棋"之二:完善线下服务

    罗军认为,与HomeAway和Airbnb不同,在房源进来后,要保证良好的用户体验,途家还得担负起完善线下服务的任务.为此,途家选择与美国斯维登(Sweetome)酒店管理体系合作,推行五星级酒店式的服务管理.

    这种服务包括在SOP(编者注:标准作业程序)上向五星级酒店看齐,如工作人员要佩戴白手套、穿制服.房间所有的布置要统一,包括纯棉度、床单面料都要统一.罗军希望,能让"懂酒店的人一看就感觉到整体的舒适度".

    同时,途家还设计一些个性化SOP,如打扫酒店时,途家不是按照星级酒店的打扫顺序,即打开房门,从里向外逐一打扫;而是在进入房间后先关门,再开窗兑好纱窗,然后才开始打扫,这样的顺序是为了保证蚊虫不进入房间.再如打扫完房间后途家要求将水池、浴室的塞子按下去,防止气味上溢.

    目前,途家将自己提供的服务分为两种:管家服务和托管服务.两种服务的共同之处在于,在房屋闲置期间,途家都会有专门的人员进入房间内,对房间进行维护、打扫等管理;同时房东可以通过PC或手机端随时了解房子的保养情况以及周边生活设施的最新变化.

    但不同之处是:管家服务中,途家获得处置该房屋的时间有限制,只限于房主提出主动交换的时间段.即只有当房主按照2:1的比例,用自己房屋2天来交换外地1天的使用权时,途家才能在这一时间段获得该房屋的使用权,而不涉及金钱交易.而在托管服务中,除了房主事先预约自己或亲朋好友的使用时间外,其他时间段途家均可对该房间进行处置,所获得的房屋租金途家与房主按照约定分成.此外,选择托管服务的同样可以交换异地房屋使用权.

    途家的管家服务并不便宜,最低也要每月6元/平方米,相对于一般的物业管理费高不少.一般在和开发商合作时,由开发商购买一次赠送业主三年的管家服务.此后每三年一签.托管服务则根据业主需要一对一来谈,每年签一次协议.同时,在托管服务中,房屋在业主不在期间要对外出租,因此途家会在前期先对房间进行一轮"相对标准化"改造.

    所谓"相对标准化",罗军一方面是考虑国内用户的特点,他们更容易接受统一的用户体验;另一方面希望途家能体现出与传统酒店有所不同的"差异化".具体来讲,房源改造包括两方面:一是硬件角度,城市与旅游地相区分.城市里的房源,虽然房型、面积大小不尽相同,但途家努力做到相对标准化,让每个房间的配置如家具、卫浴等相同.而在旅游地,途家追求新奇,希望产品风格迥异,如福建武夷山,途家有十种产品,包括房车、汽车旅馆,还有火车皮改造的房间.

    二是品质标准化,将装修标准与房价挂钩.途家唯一参与装修的房源,是前期与开发商合作介入的部分.针对这部分房源,途家的办法是根据所在区域市场情况,设定装修标准.如在大城市核心区域,途家可能要求装修标准在7000元/平方米;而一些较为偏远的开发区,途家认为如果再按照7000元的标准装修,房主就无法收回成本,这时2500元/平方米的装修可能更为合适.而对于那些不参与装修的房源,途家则根据房间现有的装修情况,调节价格.如装修不到位的就把价格调低到用户心理能承受的标准.

    另外,线下服务需要配备足够的人员.途家当前员工总共4000人,服务人员占了一半以上.为了控制成本,途家还创新性地采用了人力共享模式.即针对旅游地不同的淡旺季,来进行全国调配.如三亚地区春节是旺季,青岛是淡季,冬季就可以把青岛的部分服务人员调配到三亚做支援.罗军称,他们的服务员之所以愿意接受这种"候鸟迁徙"式的工作方式,不仅因为途家给的是全职职位,员工有五险一金;而且途家的服务员大部分是年轻人,他们对这种一边工作一边度假的方式乐此不疲.

    落地"三步棋"之三:引流用户

    当房源和服务做好后,游客端通过一定的引流,再借力口碑传播,用户群的扩大便是水到渠成的事情.

    创业之初,途家非常重要的一步是选择和携程合作.作为国内OTA市场的领头羊,携程早期不仅给了途家几千万的会员资源,而且上线了专门的途家公寓频道帮助导流.后来,途家不断巩固这一优势,如今自己的订单量已超过当年携程给的资源.

    此外,途家非常重视客户的评价.只有用户满意,形成口碑传播,途家才能扩大行业的影响力.有数据显示,途家有93%的用户推荐率;用户满意度平均为4.6分(满分5分),超过部分五星级酒店.

    目前,围绕自身优势,途家的用户群体形成了三大类:第一大类是商务人群,包括核心商务区和开发区.前者主要针对在核心商务区出差时间较长,选择五星级酒店太贵,而三星级服务又无法满足需求的用户,途家能提供价位适中且满足日常生活需求的房间;后者主要满足因项目需要外派至工业区工作时间在半年以上的用户需求,途家在开发区内提供房源同时解决生活和交通问题.

    第二大类是旅游型用户,包括周边游和目的地.前者主要针对"周末出逃族".在罗军的设计中,一家人可以选择周末出发,下午采摘或钓鱼,晚餐在房间里自己做,同时套房设计又可供一家人睡眠需要.而目的地用户则是指去一些热门旅游地的人群,如果家庭出游很难找到性价比高的酒店,那么可租途家的公寓,分摊后费用不高,且更容易增进感情.

    第三类是别墅及特色产品.这类用户选择途家产品,或者希望能体验当地特色和生活气息,或者希望能在高端别墅里充分休闲放松.

    途家的数据分析显示,60%左右的人住途家是因为家庭出游,10%是情侣度假,10%是朋友聚会,20%是商务出游.且从2014年订单来看,周三和周四是用户下订单最多的时间,入住最多则是周五和周六;途家平均入住天数是三天,相比携程和艺龙平均1.2~1.5天的时间要长.

    亮点途家如何推进合作

    罗军一直认为,他"在开拓一个行业,一次中国度假租赁行业的革命".为了革命早日成功,创业之初,他就一直寻找各路合作伙伴,希望团结各方力量,达到彼此互赢、行业共建的战略目标.

    与房地产商合作:2012年4月,途家与世茂地产签订了全国首家战略合作协议,随后便开启了与地产商不同的合作模式.如2015年11月,途家与北京地产圈龙头首开集团签订了合作协议.首开集团拥有强大的开发实力、优质的项目资源和大面积的社区物业,双方计划在房源的"管家+托管"、项目营销、社区C2C等创新业务上进行深入的全方位合作.再如2016年1月,途家与鲁能集团合作建立了全新度假管理平台——鲁能泰山度假俱乐部.该平台计划为鲁能集团旗下项目的业主及旅游度假人群搭建网络在线桥梁,通过向业主提供金钥匙标准的房屋管家、托管、交换服务,保证房屋保质、保值、升值,同时为度假及商旅人士提供优质的、鲁能标准、高性价比的居住房源租赁服务.

    截至2016年3月,途家已和百强房企中的80%达成了合作.罗军认为,途家与房地产商合作的好处是显而易见的,从一手市场直接控制房源,简单便捷,而且还能保证房源的集中供应和高品质.而从房产商角度来看,在当前房地产业从黄金时代切换为"白银时代",行业面临"产能过剩"的困境下,途家模式能有效帮助其实现销售并完善售后服务,减轻房产空置压力.此外,途家还能帮业主房屋进行保养及增值,为游客提供高性价比的优质房源.

    与地方政府合作:2014年3月,途家宣布与福建省旅游局签署战略合作协议.围绕福建省旅游特色和资源,途家将进行"山""泉""海"和"土楼"的布局,"山"是以武夷山为代表的山景特色公寓;"泉"是指福州当地的温泉资源,途家网已与融汇集团的福州温泉城合作,打造以温泉为主题的度假公寓;"海"则是包含了福建沿海特别是厦门、泉州一带的海景公寓."土楼"更是福建的特色旅游资源,途家网将与当地土楼运营公司一起改造土楼,使之成为拥有五星级服务的特色公寓.除了结合地方特色打造度假公寓,途家还尝试将合作拓展到门票销售、餐饮、交通等一系列旅游服务上.如2015年12月,在与浙江省江山市政府合作中,途家提出,未来除了扩大江山区域内的度假公寓,还会为游客提供一个具体实惠,即通过途家网平台能够享受到江山旅游更加优惠的旅游产品价格,包括景区门票、旅游餐饮、旅游商品、旅游交通等.

    对地方政府来讲,途家的创新模式不仅有助于增加地方财政税收、解决当地人员的就业问题,而且还能促进旅游地的房产销售,繁荣地方旅游市场.因此,诸多好处之下,很多地方政府纷纷主动上门寻求合作.自2013年10月,与山东旅游局签署首个地方政府战略合作协议以来,截至2016年3月,已经有215家地方政府与途家达成合作关系.

    与部分重量级战略投资方"结盟".如前所述,参与了途家数轮融资的携程,在途家上线伊始就提供了几千万会员资源.这种合作给途家带来了很大的先发优势,甚至在早期成为途家与房企谈判拿房源的敲门砖.而全球最大的度假租赁提供商HomeAway作为股东,不仅与途家分享运营经验,还将旗下产品作为海外房源在途家上线.同样,在第四轮跟投的全球最大国际服务公寓业主雅诗阁(Ascott),除持有途家一定股权外,还投入资本金与途家组建新的合资公司,双方近期宣布业务上展开合作,推出联合品牌——途家盛捷,并已在2016年第一季度问世.

    第三部分:商业模式途家的"混合"商业模式

    这里需要指出的是,以上的商业模型主要指途家主打的自营模式.事实上,在本土化过程中,借鉴HomeAway与Airbnb的某些元素,途家形成了以下三种模式的混合体.

    类京东的自营B2C模式

    如上所述,这种模式的特点是:房源是途家控制的,主要来自和开发商的合作;线下服务遵循斯维登标准.罗军希望通过这种高品质的房源和服务,给途家树立金字招牌.

    此模式的运营难点在于涉及庞杂的线下服务,途家为此在很多细节上花费不少工夫.如为保障用户体验,途家规定房间里的口杯上不能有唇印,床单上不能有一根发丝,厨房里的调料包、洗衣机上的洗衣粉都必须是未经拆包的,而且房间里绝不能有一只蟑螂、老鼠.

    同时在对待房主利益上,途家也力求细中有细.以房间里的一个水龙头为例,途家要求是每天擦拭.因为在罗军看来,"水龙头如果不每天擦的话,一年就可能损坏了.业主将房子交给我们最合算,我们两个星期开窗户、打蜡,并提供接送服务."并且,按照途家规定,如果业主房间物品出现损坏,途家会先行赔付,再与租户进行沟通协商.

    但途家的服务也讲究成本控制,如公司规定:每三天进行一次卫生清洁,每六天换洗一次床单被罩.如果客人在三天内要求打扫,则需要额外收费.另一个例子是,客人退房时,途家不会派人过去查房.因为罗军认为,查房不仅会给客人带来繁琐,还会增加自身成本.途家的客户多为中高端,丢东西的概率非常小,如果丢失,途家来担负赔偿,其金额要比配备专门的人员成本低.

    目前,这一业务采取途家与业主五五分成的方式盈利,少部分六四或七三分成.罗军认为:"这个模式天生就是盈利的,稳赚不赔".尽管当前很多新房子刚进来还没法赚钱,但在部分区域已实现盈利.他曾以杭州千岛湖一套小别墅为例,算过一笔账,这套房子"1500元一天,途家跟业主五五分成拿750元.打扫房间一个服务员成本50元.就算客人一天用了10吨水,10把牙刷,晚上不睡觉一直放电视,750元也不会用完,剩下的就是利润".

    类天猫的小B2C模式

    在这种模式下,房源主要来自第三方的公寓民宿经营机构,线下的维护以及定价权也都由他们自己来负责,途家成为一个纯开放平台.早在2011年年底,上线个人业主房源的同时,途家就与第三方商户合作,上线约5000套此类房源.罗军认为,向第三方开放,一来可以扩充途家房源,特别是在某些途家覆盖率较低的区域;二来能增加房源特色,像花间堂这种产品能给途家增色不少.

    当然,对于这类房源,途家也不是照单全收,而有着自己的标准,其中最重要的一条是"民宅",而非酒店.在罗军看来,民宅的意义在于空间比酒店大很多,而且还有居家的基础设施,如洗衣机、厨房等.

    同时,为了确保房源的安全、卫生,途家在前期一般都会派专门的线下团队对第三方旅店审核资质、验证房源真假,并亲自拍摄房间图片,保证上传网站的图片皆为实景图.上线后,通过用户和房东的双向评论,途家能以透明方式控制第三方服务质量,一旦客人投诉或评分太低,公司就会要求该房源下线.

    除此之外,途家还通过定期举办活动来给平台商户一些建议.如教商户如何更好利用途家的系统;如何改进房间装修和设计能提高收益;或者怎样突出房间特征能加大用户订单率.

    目前,此种业务主要通过每单提取10%的佣金来盈利,而并没有效仿HomeAway的广告费模式.

    类淘宝的C2C模式

    这种模式同小猪短租类似,途家只做平台,收取交易佣金,租房由个人房东和租客来双向对接.按照罗军的说法,这种模式其实也是小小B2C模式.以淘宝为例,平台上不少商家本质上已是小B端,而不能在严格意义上算作C端.他认为,一个房东拿出一套房子和一个B端拿出三套房子在平台上共享,很难分得清是C2C还是小B2C?

    进入2015年,途家开始尝试涉入此类业务.在罗军看来,C2C模式有两个好处:一是可以弥补原来类酒店经营模式的不足;二是能像Airbnb一样,在房客和房东之间建立互动.

    但考虑到国内开展C2C仍有过不去的三道坎:"第一,从房客来说,房子质量没法保证;第二,从房东来说,房东没有广阔的渠道订单来源,而且中国房东还没有接受共享经济的理念;第三,从经营方来说,大部分不成气候,没有形成市场."罗军没有急于求成,而是有意识地控制C2C业务发展的节奏.

    他希望途家的试水,"先让市场看到阳光,看到这个行业好的一面,可被管理的一面,让大部分人认可它,建立行业的规矩规则,并优化、统一线上线下的用户体验".

    关于三种模式的构成,罗军透露,途家总共43万套房源中,自营(B2C)房源约一两万套,C2C模式下来自个人业主的房源量与自营量基本相当,剩下大部分都来自第三方商户(小B2C).但这只是房源结构,由于第三方商户不只挂在途家一个平台上,其在途家的成交量和房源量并不成正比.途家大多数订单实际上还是来自主打的自营模式.

    第四部分:信任体系途家三招搭建信任体系

    在摸索商业模式时,途家最大的一个突破,是初步搭建了信任系统.罗军认为,之前中国短租市场之所以迟迟发展不起来,与中国的诚信制度滞后有很大关系.具体表现为,一是房主不信任第三方,不放心将房子交给他们进行管理;二是经营者不诚信或系统不完善,导致房客体验不好,入住的房子与图片不一样,导致房客不再信任短租平台.

    针对这些问题,途家利用移动互联网技术,经过反复尝试,初步建立了基于信息对称的信任体系.具体来说,这一体系包括以下几方面:

    一是通过"钩稽关系",搭建信用体系

    在途家看来,房东最担心的问题是,第三方将自己的房子出租了却说没有出租,隐匿收入.为此,途家专门建立了房东网站,在上面有每个房源的排期,是否有人租住,房东可以随时看到.与此同时,房东也可以登入途家给游客的网站,上面同样显示了每套房源是否出租.房东可以随意抽取任何一天,检查两边是否一致.罗军指出,这种做法类似于会计上彼此对应切合的"钩稽关系".道理非常简单:如果房东网站上显示房子出租了,但在游客网站上显示没有出租,游客就会下订单,订单就会重复,整个系统就会出问题.

    二是通过信息对称加后期服务,取得顾客信任

    在这方面,途家探索了几种做法:一、为保证上传网站的照片皆为实景照片且没有经过PS处理,途家建立了自己的线下团队来完成图片的拍摄,而没有让房东去做.二、鉴于途家的房子几乎每套都不一样,途家网站上所有的房子都显示了房型图,面积多大、几间房一目了然,大窗户还是小窗户等硬指标也都可以线上看到.三、如果顾客到店后觉得照片和实景展示不一样,只要提出的问题确实存在,途家马上赔付,可以选择赔房间、赔钱、赔券等几种方式.不过罗军提到,类似情况似乎很少发生.四、顾客离开2个小时内途家呼叫中心会电话回访,并根据回访情况进行处理.

    三是凭借即时更新的大数据分享平台,实现信息对称罗军认为,不管是房主能随时拿回自己的房子,还是顾客能看到房屋的全面信息,要实现这些要求,都离不开即时更新的大数据分享平台.在顾客端,途家建立了PC网站,在IOS和Android上还有手机客户端.在房主端,途家也专门建立了业主网站.此外,针对后端的房价管理、客人入住、离店、支付,途家还做了自己的系统VRMS,即管理度假公寓的系统.另外,还有呼叫中心的系统.这些系统都实时采用了同一个大数据进行连接.所以,无论是搜索还是预订,用户都可以实时准确地实现.

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